MHP und TCS: Erst kommt der Sparringspartner

MHP und TCS: Erst kommt der Sparringspartner

Nach der beschlossenen Übernahme der Porsche Tochter MHP durch Tata Consulting Services stellt sich natürlich die Frage: Was kommt?

Dr. Christoph von Gamm, 26. August 2026

TCS und MHP: das Playbook ist klar. Alles andere ist naiv. MHP mit etwa 5000 Mitarbeitern an den Standorten Ludwigsburg als Zentrale plus etwa 20 weiteren Standorten in Deutschland und weltweit hat als Porsche Tochter zwar gute Leute, aber keine externe Deal-Pipeline nennenswerter Größe. Tata macht People Outsourcing nach Indien und hat um die 600’000 Mitarbeiter, hauptsächlich in Indien. Wo der Frosch die Locken hat, wird MHP bald klar gemacht werden.

Manche Headhunter und Illusionisten sagen: Plötzlich ein Jobwunder für die Mitarbeiter von MHP! Neue Perspektive!

Doch ganz unter uns: Kann man vergessen.

So ein Wachstumspotenzial gilt vielleicht für 10% der Leute bei MHP. Die anderen werden ersteinmal mit „Sparringspartnern“, aus Indien versteht sich, versehen und kurz danach bekommen die besseren, wichtigsten Leute 30% Gehaltserhöhung und dann eine „strategische Position“, statt direkter Kundenbeziehung sowas wie „Worldwide Leader of AI Happiness in Manufacturing“. Nach zwei bis drei weiteren Jahren, wo sie natürlich nichts reißen konnten, bekommen sie dann plötzlich einen liebevollen Tritt in den Hintern. Und Rajiv sagt ihnen dann: „Yourrr Performance did not fit our culture“. Woher ich das weiß? Weil’s das Playbook ist. Jedes einzelne Mal.

Wie weit sich das auf die Software Qualität von Porsche selbst niederschlägt, ist ein weiteres Thema. Der Kunde fährt gemächlich auf der A81 nach Singen, oder auf der I-280 nach Palo Alto, whatever. Die Software hat schöne KI drin, der Vista Point wird wegen Gegenlicht als Bär erkannt, Notstopp. Mumbai und Bangalore sind weit, „Yourrr satisfaction is imporrrtant to us…“. Schön. Da sitzen dann Entwickler an der Software eines Produkts, für das sie zehn Jahresgehälter auf den Tisch legen müssten. Ob sie einen Porsche jemals selbst erleben, geschweige denn fahren und verstehen, was dieses Produkt für seine Kunden eigentlich ausmacht, steht in den Sternen. Gute Software kann selbstverständlich auch in Bangalore entwickelt werden. Das eigentliche Problem entsteht, wenn Kostenarbitrage organisatorische Nähe ersetzt: weniger unmittelbarer Kontakt zum Fahrzeug, längere Feedback-Loops, zersplitterte Verantwortlichkeiten, mehrere Provider-Layer und Entwickler, die einzelne Tickets statt des Gesamtprodukts verstehen. Bei sicherheits- oder fahrrelevanter Software kann genau diese organisatorische Entkopplung teuer werden.

Und das selbe hat IBM damals zum Beispiel der Lufthansa verkauft, Capgemini hat damit innerhalb von zehn Jahren von 100.000 auf 432.000 Mitarbeitern, die meisten in Indien, hoch skaliert, Atos hat damit einen Kumpel von mir bei Siemens IT Services mit Wonne verarscht – ich hab’s ihm gesagt, er wollte es nicht glauben.  Zum Verarschen gehören übrigens immer zwei. Zwei Jahre später waren seine Kundenkontakte kalt.

Und dann ist da noch die Ökonomie des Deals selbst. TCS hat Porsche für MHP natürlich einen Kaufpreis bezahlt: 320 Millionen Euro. Klingt zunächst so, als würde Tata tief in die Tasche greifen. Aber seien wir mal ehrlich: Dem stehen offenbar rund 1,25 Milliarden Euro an künftigem Servicevolumen gegenüber. Natürlich sind 1,25 Milliarden Umsatz nicht 1,25 Milliarden Gewinn. Aber genau hier beginnt der Business Case. Tata kauft also nicht einfach 5.000 Berater. Tata kauft Kundenbeziehungen, Umsatz und einen Platz direkt an der Quelle – und der Verkäufer wird anschließend selbst zu einem derjenigen, die über laufende Serviceumsätze die Amortisation des Kaufpreises mitfinanzieren. Schöner kann man einen Outsourcing-Deal kaum strukturieren.

Und jetzt kommt Rightshoring ins Spiel: Je größer der Anteil dieses Servicevolumens ist, der perspektivisch aus einer günstigeren globalen Delivery-Struktur erbracht werden kann, desto interessanter wird die Marge. Genau daran wird das Management gemessen werden. Nicht daran, ob in Ludwigsburg fünf Jahre später noch alle glücklich an denselben Schreibtischen sitzen.

Porsche bekommt einmal Geld für MHP. TCS bekommt anschließend jahrelang Geld von Porsche. Wer von beiden den besseren Taschenrechner hat, wird man sehen.

Der stärkste Punkt ist übrigens gar nicht „Indien“, sondern die Verschiebung der ökonomischen Funktion von MHP. Wenn ein bisher stark kunden- und Porsche-nahes Beratungshaus in einen globalen Delivery-Konzern integriert wird, liegt der Hebel nicht primär darin, plötzlich viel mehr hochbezahlte deutsche Berater zu beschäftigen. Nicht im Traum! Der Hebel liegt typischerweise darin, deren Kundenbeziehungen, Branchenwissen und Account-Zugang mit einer wesentlich größeren und günstigeren Delivery-Maschine zu kombinieren. Rightshoring wird das genannt. Manch einer hat darüber ganze Abhandlungen verfasst. Integration, Kulturunterschiede, Kosten, Tools, dies das. Das eigentliche Asset von MHP dürfte für TCS daher die Kombination aus Porsche/VW-Zugang + Automotive-Domänenwissen + deutschen Kundenbeziehungen + hochpreisigem Frontend sein. TCS braucht auf Fünfjahressicht keine 5.000 zusätzlichen deutschen Delivery-Mitarbeiter, damit dieser Deal interessant ist. Aus meiner Sicht reichen dafür vielleicht 500 bis 1.000 Leute, die im kundennahen Frontend verbleiben. Wenn diese Hypothese stimmt, erklärt sie den Deal besser als jede Personalgeschichte.

Damit wird die interessante Frage für jeden MHP-Mitarbeiter: Bin ich Teil des Assets – oder Teil der Kostenbasis?

Wäre ich bei MHP, würde ich jetzt ganz genau meine Optionen durchrechnen. Die Retention Packages, die bei solchen Transaktionen üblicherweise schon früh vorbereitet werden, sind goldene Käfige. Ich habe genug Due Diligences mit Personalübernahmen im Outsourcing mitgemacht, um zu wissen, wie das funktioniert: Erst werden die Schlüsselpersonen identifiziert, dann gebunden – und anschließend beginnt der Knowledge Transfer. Wer heute Kunde, Know-how und internes Netzwerk zusammenhält, ist wertvoll. Wer dieses Wissen zwei Jahre lang sauber an seine „Sparringspartner“ übertragen hat, womöglich deutlich weniger.

Die entscheidende Frage bei Retention ist nicht, wie viel Tata dafür bezahlt, dass du bleibst. Sondern was du noch wert bist, wenn die Retention ausläuft.

Denn nicht der Arbeitsplatzverlust am Tag 1 ist das eigentliche Risiko. Gefährlich ist der schleichende Verlust des persönlichen Franchise:

Jahr 0: „Wir brauchen dich unbedingt.“

Jahr 1: „Rajiv unterstützt dich bei Delivery.“

Jahr 2: Rajiv sitzt in jedem Kundentermin.

Jahr 3: Rajiv kennt Procurement, CIO und Fachbereich selbst.

Jahr 4: Man entdeckt überraschend eine „Performance-Diskussion“.

Bei einer Outsourcing-Übernahme sollte man deshalb nicht fragen, wie sicher der eigene Arbeitsplatz morgen ist. Man sollte fragen, wem in drei Jahren die eigene Kundenbeziehung gehört. Und noch was: Bloß weil jemand einen Arbeitsvertrag, einen schönen Titel und ein Retention Package hat, heißt das in einer globalen Outsourcing-Maschine noch lange nicht, dass seine Position sicher ist. Der Arbeitnehmer hält sich an seinen Vertrag. Der Konzern verändert derweil Reporting Lines, Zuständigkeiten, KPIs und Zielmarkierungen. Erst kommt der „Sparringspartner“. Dann der Knowledge Transfer. Dann verliert man den Account. Und irgendwann stellt jemand fest, dass die eigene Performance leider nicht mehr zur inzwischen dreimal umgebauten Rolle passt.

Und die Sahnehaube kommt zum Schluss: Was hier auf Unternehmensebene als „Rightshoring“, „Global Delivery“ und „Transformation“ verkauft wird, bedeutet auf volkswirtschaftlicher Ebene einen schleichenden Know-how-Transfer. Erst wandert die Delivery. Dann das Prozesswissen. Dann die Architekturkompetenz. Dann die Kundenbeziehung. Irgendwann sitzt in Deutschland noch das hochpreisige Frontend, während immer größere Teile des eigentlichen Maschinenraums anderswo stehen. Und wenn auch das Frontend genügend Wissen übertragen hat, braucht man davon ebenfalls weniger.

Das Bemerkenswerte daran: Es gibt keinen großen Knall. Keine Werksschließung mit 5.000 Leuten vor dem Tor, keine Bilder in der Tagesschau. Jeder einzelne Schritt hat einen englischen Namen, eine PowerPoint und einen Business Case. „Knowledge Transfer“. „Rightshoring“. „Global Delivery“. „Operating Model Transformation“. Alles klingt vernünftig. Und jeder einzelne Schritt ist für sich genommen sogar betriebswirtschaftlich erklärbar. Und wahrscheinlich haben ein paar Consulting-Partner bei den üblichen Verdächtigen – nennen wir sie McBCG – mit den dazugehörigen PowerPoints einen Millionenreibach gemacht. Folien, die sie vermutlich schon beim letzten Outsourcing-Deal gezeigt haben. Logo austauschen, Kundennamen ändern, „Transformation Journey“ draufschreiben, Rechnung schicken.

In der Summe blutet der Standort Deutschland an Know-how, Wertschöpfung und Kundenkompetenz aus. Und keiner sagt etwas. Nicht weil es geheim wäre. Sondern weil kaum jemand versteht, was da eigentlich passiert.

Nachsatz 

Und dann kommt noch KI obendrauf. Sie ist in diesem Deal möglicherweise der eigentliche Profit-Booster. Das klassische Outsourcing-Modell lebt von der Kostenarbitrage: teure deutsche Delivery durch günstigere globale Delivery ersetzen. KI setzt darauf noch eine zweite Arbitrage. Wenn Coding, Testing, Dokumentation, Migration, Support und Teile der Analyse durch GenAI und Agentic AI produktiver werden, braucht man für dasselbe Servicevolumen nicht nur weniger hochbezahlte Leute in Deutschland – perspektivisch braucht man auch weniger Leute in Bangalore.

Das macht die Kombination für TCS so interessant: erst Rightshoring, dann Automatisierung. Man übernimmt einen bestehenden Umsatzstrom, transferiert Wissen in die eigene Delivery-Struktur, verbessert den Delivery Mix und automatisiert anschließend einen wachsenden Teil der Arbeit. Der Umsatz muss dabei nicht im gleichen Maße sinken wie die benötigten Personentage. Genau dort entsteht Marge.

Aus einem deutschen Senior Consultant wird also nicht zwangsläufig ein indischer Senior Consultant. Aus einem deutschen Team können zunächst ein kleineres deutsches Frontend und ein indisches Delivery-Team werden – und aus diesem indischen Delivery-Team später ein kleineres, KI-gestütztes Delivery-Team. Im Call Center Outsourcing wurde das schon lange vorgemacht. Wo früher der Agent sofort ans Telefon gegangen ist, ist jetzt erstmal das Auswahlmenü dran, oder gleich der KI Roboter. Das Endspiel des People Outsourcing ist paradoxerweise, immer weniger People zu brauchen.

Vielleicht ist der „Worldwide Leader of AI Happiness in Manufacturing“ also doch näher an der Wahrheit als gedacht. Nur möglicherweise anders, als sein neuer Stelleninhaber glaubt.

Und dann enden irgendwann die Flitterwochen. Am Anfang funktioniert erstaunlich viel: Senior Management ist aufmerksam, Probleme werden unbürokratisch gelöst, hier noch eine Extrameile, dort noch etwas „on top“. Schließlich muss die Transition funktionieren.

Wenn das Wissen erst einmal übertragen, die alte Mannschaft ausgedünnt und der Kunde hinreichend abhängig von der neuen Delivery-Struktur ist, beginnt die zweite Phase. Dann heißt es nicht mehr: „We take care of it.“ Dann heißt es: „Is this in scope?“

Jede zusätzliche Schnittstelle, jeder Report, jede Änderung, jeder Sonderwunsch bekommt plötzlich ein Ticket, einen Change Request, eine Aufwandsschätzung und ein Preisschild. Was vorher der MHP-Mann beim Kaffee mit dem Porsche-Kollegen in zehn Minuten geklärt hat, wandert nun durch ServiceNow, drei Zeitzonen, vier Zuständigkeiten und endet schlimmstenfalls in der Feststellung: „This requires a change request.“

Genau darin steckt die zweite ökonomische Schönheit des Modells: Erst senkt man die eigenen Delivery-Kosten durch Rightshoring und KI. Anschließend monetarisiert man auf Kundenseite Komplexität und Änderungen. Unten sinken die Kosten, oben wächst der abrechenbare Scope. Wenn es gut läuft, verdient der Provider an beiden Enden.

Die Flitterwochen sind vorbei, wenn aus „Your satisfaction is important to us“ ein „Please raise a change request“ wird.

Und noch ein Punkt, über den erstaunlich wenig gesprochen wird: IP und Know-how. Natürlich darf TCS keine Porsche-Geschäftsgeheimnisse nehmen und sie beim nächsten Automobilhersteller auf den Tisch legen. Dafür gibt es Verträge, Zugriffskonzepte und Chinese Walls. Das interessantere Problem ist subtiler: Wissen lässt sich nicht wieder aus den Köpfen löschen.

Wer fünf Jahre lang Porsche-Architekturen, Entwicklungsprozesse, KI-Anwendungen, Fehlerbilder, Toolchains und Premium-Automotive aus nächster Nähe kennengelernt hat, ist danach schlicht ein besserer Automotive-Dienstleister. Dieses institutionelle Lernen gehört anschließend nicht Porsche allein, sondern steckt auch in der Delivery-Organisation des Providers.

Und da wird die Konstellation zumindest bemerkenswert: TCS gehört zum Tata-Kosmos, ebenso Jaguar Land Rover. Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Porsche-IP einfach bei JLR landet. Aber Porsche sollte ein erhebliches strategisches Interesse daran haben, sehr genau zu definieren, wo geschütztes Porsche-IP endet und wo das allgemeine Erfahrungswissen beginnt, das TCS aus einem milliardenschweren Engagement zwangsläufig mitnimmt.

Quellcode kann man mit Zugriffsrechten schützen. Erfahrung nicht.

Und dann wäre da noch Volkswagen selbst. Eigentlich versucht der Konzern seit Jahren, genau das Gegenteil zu erreichen: gemeinsame Softwarearchitekturen, gemeinsame Plattformen, gemeinsame Datenstrukturen, Synergien zwischen Porsche, Audi, Volkswagen und den übrigen Marken. Dafür gibt es CARIAD. Nun hängt Porsche mit MHP und TCS daneben noch eine weitere globale Delivery- und KI-Maschine in den Konzern – inklusive eigenem „AI Mobility Centre of Excellence“. Das kann funktionieren. Es kann aber auch genau das produzieren, woran Großkonzerne regelmäßig verzweifeln: noch eine Architektur, noch ein Toolset, noch ein Provider, noch ein Governance Board und noch eine PowerPoint darüber, wie man anschließend die Synergien zwischen all diesen Synergieprogrammen hebt. Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur, was TCS mit MHP macht. Sie lautet: Was macht TCS/MHP künftig innerhalb des Volkswagen-Konzerns? Was davon wird Porsche-spezifisch entwickelt? Was landet bei Audi? Was bei VW? Was macht parallel CARIAD? Wem gehört welche Architektur? Und wer verhindert, dass drei Konzerneinheiten für viel Geld dreimal dasselbe Problem lösen? Besonders hübsch daran: MHP hat Volkswagen bislang selbst dabei beraten, markenübergreifende Synergien und Governance zu schaffen. Künftig gehört der Berater, der Synergien im VW-Konzern heben soll, einem externen IT-Konzern, der naturgemäß ein Interesse daran hat, möglichst viel Geschäft zu machen. Auch das muss kein Widerspruch sein. Aber man sollte vielleicht einen ziemlich guten Governance-Plan dafür haben.

Und damit kommt man irgendwann zu einer unangenehmen Frage: Warum macht Porsche diesen Deal überhaupt? Man verkauft ein strategisch relevantes Beratungshaus samt Know-how und Kundenbeziehungen an einen globalen Outsourcing-Konzern, bindet sich gleichzeitig über Jahre als Servicekunde an eben diesen Konzern und schafft neben den ohnehin schwierigen Software- und Plattformstrukturen des VW-Konzerns eine weitere mächtige Delivery-Achse.

Strategisch sieht das für mich nicht nach einem Deal aus, den man aus einer Position grenzenloser Stärke macht. Es sieht eher nach einem Deal aus, bei dem kurzfristige finanzielle Entlastung und Kostensenkung sehr hoch gewichtet werden. Anders gesagt: Entweder Porsche und VW sehen strategische Vorteile, die von außen bislang schwer erkennbar sind – oder der finanzielle Druck ist größer, als man gerne zugibt.

Die 320 Millionen Euro Kaufpreis sind dabei fast das Uninteressanteste. Entscheidend wäre, welche Kosten Porsche aus der eigenen beziehungsweise MHP-Kostenbasis bekommt, welche Investitionen künftig TCS trägt und welche Cashflow-Effekte sich über den Fünfjahresvertrag ergeben.

Wenn man strategisches Tafelsilber verkauft und anschließend beim Käufer Dienstleistungen einkauft, sollte es dafür einen verdammt guten Grund geben. Geld wäre einer.

Und möglicherweise hat man bei der ganzen Rechnung noch jemanden vergessen: den Kunden. Porsche kann MHP verkaufen, Delivery rightshoren, Personalkosten senken, KI auf die Prozesse werfen und aus jeder zusätzlichen Anforderung einen Change Request machen. Das verbessert alles den Business Case auf der Kostenseite. Nur hilft der schönste Business Case nichts, wenn auf der anderen Seite der Kunde plötzlich fragt, warum er für einen elektrischen Porsche ein Vielfaches dessen bezahlen soll, was ein chinesischer Wettbewerber für ein technisch mindestens ebenbürtiges und teilweise sogar performanteres Auto verlangt. Xiaomi ist dafür nur ein Beispiel. Die Chinesen greifen Porsche nicht mehr mit billigen Kopien an, sondern mit Software, Elektronik, Integration, Leistung und einer Kostenbasis, gegen die Stuttgart ziemlich alt aussehen kann. Und ausgerechnet in dieser Situation gibt Porsche einen Teil seiner IT-, Engineering- und Beratungskompetenz an einen globalen Outsourcing-Konzern ab. Man kann sich aus einer Kostenkrise heraussparen. Aus einer Produktkrise eher nicht. Vielleicht liegt genau darin der strategische Irrtum: Porsche behandelt einen Teil des Problems wie ein Effizienzproblem, während der Markt daraus längst ein Wettbewerbsproblem gemacht hat.