Leider fehlt Ihnen noch das Executive Strategic Dossier
Wie ich beinahe Partner einer Weltberatung wurde – und am Ende nicht einmal mehr wusste, ob meine Headhunterin ein Mensch war
Von Dr. Christoph von Gamm, 26. September 2026
Es gibt Nachrichten, die erreichen einen vollkommen unvorbereitet.
„Dear Christoph“, schrieb mir am Donnerstagmorgen eine amerikanische Recruiterin. Googlemail-Confidential-Service. Hui. Keine Screenshots am Telefon möglich (am Mac schon), also schon was ganz was Besonderes. Man sei bei der Suche nach außergewöhnlichen Führungspersönlichkeiten auf mein Profil gestoßen. Meine Erfahrung bei IBM und Capgemini, internationale Transformationen, Technologie, Cybersecurity, große Verträge, C-Suite, strategisches Wachstum – das alles habe Aufmerksamkeit erregt.
Ich war gerührt.
Nach mehr als dreißig Berufsjahren hatte endlich jemand erkannt, was meiner Mutter vermutlich schon länger klar gewesen sein dürfte: Ich war außergewöhnlich!
Und offenbar nicht nur ein bisschen.
Es gehe um eine hochrangige Position bei einer der großen internationalen Beratungsgesellschaften. Partner. Technology Strategy & Transformation. München. Deutschland, DACH, international. Strategische Führung. Großkunden. P&L. Board-Level. Das ganze Besteck.
Die Vergütung könne, so stand es später in den Unterlagen, bei 450.000 bis 650.000 Euro und darüber liegen.
Donnerwetter.
Nun bin ich lange genug im Geschäft, um zu wissen, daß einem 650.000 Euro Jahresvergütung eher selten unaufgefordert per E-Mail entgegenfliegen.
Andererseits hatte ich in meinem Berufsleben auch schon merkwürdigere Gespräche. Und auch solche in der Größenordnung. Warum also nicht.
Und tatsächlich: Es kam ein mehrseitiges „Executive Position Mandate“.
Das Dokument sah beeindruckend aus. Responsibilities. Candidate Profile. Strategic Leadership. Enterprise Transformation. Cyber Resilience. Commercial Leadership. Talent Development. Compensation Framework.
Vor allem aber sehr viel „Executive“.
Man hätte beinahe erwartet, daß auf jeder Seite diagonal „STRICTLY CONFIDENTIAL“ steht.
Strictly Confidential stand natürlich auch irgendwo drauf.
Ich las mir das Anforderungsprofil durch und begann mich ein wenig zu wundern.
Gesucht wurde jemand mit langjähriger Führungserfahrung in Technologie und Consulting. C-Suite- und Board-Beratung. Internationale Geschäftsentwicklung. Große P&L-Verantwortung. Outsourcing. Strategic Sourcing. Transformation. Cybersecurity. Ein technisches Studium wäre schön. MBA ebenfalls. Promotion könne nicht schaden. Erfahrung bei einem großen internationalen Technologie- oder Beratungsunternehmen. Ein belastbares Netzwerk in DACH und Europa.
Ich sah meinen Lebenslauf an.
Dann sah ich das Stellenprofil an.
Dann wieder meinen Lebenslauf.
Es war ein bisschen, als hätte jemand meinen CV genommen und eine künstliche Intelligenz gebeten:
„Mach daraus bitte eine Partnerstelle bei einer Big-Four-Beratung.“
Aber gut.
Vielleicht gibt es tatsächlich noch Stellen, für die man zufällig ziemlich genau passt.
Also schickte ich meinen Lebenslauf.
Die gute Nachricht
Wenig später kam die Antwort.
Man habe meinen CV sorgfältig geprüft.
Und – große Erleichterung – meine Erfahrung passe sehr gut zu den Erwartungen und wesentlichen Verantwortlichkeiten der Position.
Das war schön.
Doch dann kam die schlechte Nachricht.
Mein Lebenslauf reichte nicht.
Es sei alles anders geworden, inzwischen. Im Jahre 2026, erklärte mir die Recruiterin, sei die Besetzung hochrangiger Führungspositionen strukturierter und wettbewerbsintensiver geworden. Zahlreiche Senior Stakeholder seien in solche Entscheidungen eingebunden. Deshalb müsse ein Executive Profile heute strategisch über den Lebenslauf hinaus positioniert werden.
Ich brauchte eine Executive Value Proposition.
EVP.
Außerdem brauchte ich ein Executive Strategic Dossier.
ESD.
Ich hatte beides nicht.
Das traf mich unvorbereitet.
Dreißig Jahre Berufsleben. Studium der Elektrotechnik und Informationstechnik an der TU München. MBA. Promotion. IBM. Capgemini. Internationale Führungsverantwortung. Geschäftsverantwortung im dreistelligen Millionenbereich. Verträge über mehr als 200 Millionen Dollar. Eigene Unternehmen. Bücher.
Aber kein ESD.
Wie hatte ich all die Jahre überleben können?
Ich begann nachzudenken, ob vielleicht genau hier der Grund dafür lag, daß ich bislang nicht CEO von Microsoft geworden war.
Vielleicht hatte Satya Nadella einfach ein ESD.
Früher war Headhunting einfacher
Ich war selbst einmal Headhunter.
Damals war Executive Recruiting vergleichsweise primitiv.
Ein Headhunter rief an.
„Sie haben bei IBM einen Vertrag über 225 Millionen Dollar verhandelt?“
„Ja.“
„Erzählen Sie mal.“
Dann sprach man eine Stunde miteinander. Von Mensch zu Mensch.
Über Kunden. Mitarbeiter. Geschäft. Erfolge. Niederlagen. Märkte. Zahlen. Darüber, was jemand wirklich konnte und was er besser anderen überließ.
Bei einer Partnerposition hätte mich vor allem interessiert: Welche Kundenbeziehungen bringt der Kandidat mit? Welches Geschäft kann er generieren? Welche Pipeline kann er aufbauen? Welche P&L hat er geführt? Welche Mannschaft kann er entwickeln? Und warum zum Teufel sollte ein Mann, der seit Jahren sein eigenes Unternehmen führt, überhaupt wieder Partner einer großen Beratung werden wollen?
Der Headhunter hatte schließlich einen Auftraggeber.
Und dieser Auftraggeber bezahlte ihn dafür, geeignete Menschen zu finden, sie einzuschätzen und dem Kunden zu erklären, weshalb Kandidat A möglicherweise interessant sein könnte.
Das war damals.
2026 ist die Welt weiter.
Heute genügt es offenbar nicht mehr, etwas getan zu haben.
Man muss das Getane zunächst strategisch positionieren.
Und anschließend muss die strategische Positionierung professionell strukturiert werden.
Damit Senior Stakeholders schnell verstehen können, daß ein Manager, der für 400 Millionen Dollar Geschäft verantwortlich war, möglicherweise Erfahrung mit größeren Geschäften besitzt.
Dafür gibt es das EVP.
Und das ESD.
Ingenieure mögen Spezifikationen
Ich wollte lernen.
Also schrieb ich zurück und fragte nach den Spezifikationen.
Wenn diese Dokumente Bestandteil des Auswahlprozesses waren, müsste es schließlich Anforderungen geben.
Länge.
Aufbau.
Format.
Bestimmte Fragen.
Vielleicht ein Template.
Ich bin Ingenieur.
Ingenieure mögen Spezifikationen.
Das war möglicherweise mein Fehler.
Die Antwort kam schnell.
Überhaupt kamen die Antworten immer erstaunlich schnell.
Sie war ausführlich.
Nur die Spezifikationen fehlten.
Stattdessen erfuhr ich, weshalb die Recruiterin empfohlen hatte, EVP und ESD professionell erstellen zu lassen.
Bei einer Partnerposition seien diese Dokumente schließlich nicht einfach zusätzliche Versionen eines Lebenslaufs. Es komme darauf an, meine Erfahrung richtig zu strukturieren, zu branden und für Senior Stakeholder zu positionieren.
Transformation Leadership.
Major Deals.
P&L Responsibility.
International Business Development.
Strategic Value Creation.
Ich hätte selbstverständlich die Möglichkeit, diese Dokumente selbst zu erstellen.
Davon wurde mir allerdings abgeraten.
Denn stellen wir uns die Tragödie vor: Ich würde Stunden damit verbringen, über mein eigenes Berufsleben zu schreiben. Anschließend müsste die Recruiterin das Ergebnis prüfen. Vielleicht wären erhebliche Umstrukturierungen notwendig.
Unnecessary work.
Delay.
Das wollte natürlich niemand.
Glücklicherweise gab es eine Lösung.
Die Recruiterin arbeitete seit mehreren Jahren mit einer Executive Document Advisorin zusammen.
Was für ein Zufall.
Diese Dame sei auf Executive-Level Positioning, EVP und Strategic Dossier Development spezialisiert und habe bereits zahlreiche Senior Candidates durch anspruchsvolle Auswahlprozesse begleitet.
Ich müsse nur zustimmen.
Dann könne die Recruiterin den Kontakt herstellen.
Das Universum kann manchmal erstaunlich fürsorglich sein.
Erst schickt es einem eine Position mit 650.000 Euro Vergütung.
Dann stellt es fest, daß einem zwei Dokumente fehlen, von denen man noch nie gehört hat.
Und schließlich schickt es einem auch noch jemanden vorbei, der genau diese Dokumente erstellen kann.
Man muss nur noch die Kreditkarte finden.
Also fragte ich noch einmal
Vielleicht war ich ungerecht.
Vielleicht gehören Executive Strategic Dossiers inzwischen tatsächlich zum Standardrepertoire der internationalen Spitzenrekrutierung und ich hatte die vergangenen Jahrzehnte einfach unter einem Stein verbracht.
Also fragte ich noch einmal.
Diesmal möglichst idiotensicher:
Sind EVP und ESD vom Kunden für genau diesen Recruiting-Prozess vorgeschrieben, oder sind das zusätzliche Unterlagen, die Sie empfehlen?
Die Antwort kam.
Wieder schnell.
Ja.
Die Dokumente seien erforderlich.
„Required as part of the recruitment and executive submission process for this particular opportunity.“
Aha.
Das war interessant.
Denn nun hatten wir endlich eine überprüfbare Aussage.
Der Kunde verlangte diese Dokumente.
Seltsamerweise bekam ich trotzdem noch immer keine Spezifikation des Kunden.
Keine Vorlage.
Keine Seitenzahl.
Keine Gliederung.
Keine Fragen.
Keinen Submission Guide.
Stattdessen bekam ich wieder die Empfehlung, die Unterlagen professionell strukturieren zu lassen.
Und wieder das freundliche Angebot, mich mit der Executive Document Specialist bekannt zu machen.
An dieser Stelle begann ich das Geschäftsmodell zumindest intellektuell zu bewundern.
Die Wertschöpfungskette der Wertschöpfung
Denn möglicherweise hatte ich die moderne Executive Economy bislang völlig falsch verstanden.
Ich dachte immer, Wertschöpfung entstehe beispielsweise dadurch, daß jemand ein Unternehmen aufbaut.
Oder einen Großkunden gewinnt.
Oder ein Geschäft saniert.
Oder Kosten um 40 Prozent senkt.
Oder neun IT-Organisationen konsolidiert.
Oder einen Vertrag über 225 Millionen Dollar rettet.
Das ist altmodisch.
Die eigentliche Wertschöpfung beginnt offenbar erst anschließend.
Zunächst gibt es den Executive.
Der Executive erzeugt Value.
Dann benötigt der Executive eine Value Proposition, damit der Value als Value erkennbar wird.
Die Value Proposition benötigt anschließend ein Strategic Dossier, damit die Proposition strategisch eingeordnet werden kann.
Dieses Dossier muss wiederum professionell positioniert werden.
Dafür braucht man einen Executive Document Advisor.
Und damit der Executive den Executive Document Advisor findet, benötigt er einen Recruiter.
Es ist eine faszinierende Wertschöpfungskette.
Niemand baut eine Maschine.
Niemand schreibt Software.
Niemand verkauft einen Server.
Niemand saniert ein Unternehmen.
Aber am Ende haben alle ein Dossier.
Ich begann mich zu fragen, ob das Executive Strategic Dossier seinerseits eine Executive Value Proposition benötigt.
Denn auch ein Dossier muss schließlich seine strategische Relevanz gegenüber konkurrierenden Dossiers behaupten.
Vielleicht braucht das ESD deshalb ein ESD-EVP.
Und dieses wiederum müsste professionell positioniert werden.
Irgendwo wartet vermutlich bereits ein Senior Executive Document Proposition Positioning Advisor darauf, diese Marktlücke zu schließen.
LinkedIn wird es uns mitteilen.
Das 650.000-Euro-Paradox
Besonders schön ist die ökonomische Konstruktion.
Stellen wir uns vor, ein Unternehmen sucht tatsächlich einen Partner mit einer Zielvergütung von bis zu 650.000 Euro.
Dieser Mensch soll Großkunden gewinnen, Transformationen führen, Vorstände beraten, erhebliche P&L-Verantwortung übernehmen und Geschäfte im dreistelligen Millionenbereich abschließen.
Dann müsste man eigentlich davon ausgehen, daß dieser Mensch zumindest begrenzt dazu in der Lage ist, sich selbst in zwei oder drei Seiten verständlich zu beschreiben.
Falls nicht, stellt sich eine interessante Frage:
Sollte man ihm wirklich 650.000 Euro zahlen?
Offenbar ja.
Man sollte nur vorher sicherstellen, daß ihm jemand sein Executive Strategic Dossier schreibt.
Noch merkwürdiger war aber, daß wir zu diesem Zeitpunkt kein einziges ernsthaftes Gespräch über das Geschäft geführt hatten.
Niemand hatte gefragt, welche Kundenbeziehungen ich heute mitbringen könnte.
Niemand wollte meine gegenwärtige Pipeline kennen.
Niemand fragte, welches Geschäft ich im ersten oder zweiten Jahr hereinholen könnte.
Niemand fragte nach Partner Economics.
Niemand wollte wissen, wie ich eine Practice aufbauen würde.
Niemand fragte, weshalb ich nach mehr als einem Jahrzehnt unternehmerischer Selbständigkeit überhaupt wieder in eine große Organisation gehen sollte.
Dafür wussten wir inzwischen ziemlich viel über die Bedeutung eines ESD.
Prioritäten.
Vielleicht gab es Rebekah gar nicht
Und dann fiel mir noch etwas anderes auf.
Die Antworten kamen nicht nur schnell.
Sie kamen zu schnell.
Und sie waren erstaunlich glatt.
Jede meiner Fragen wurde freundlich gewürdigt. Jede Sorge war „understandable“. Jede Antwort begann mit Verständnis, führte über zwei oder drei wohltemperierte Absätze Executive-Sprech und landete zuverlässig wieder bei derselben Executive Document Specialist.
Keine Tippfehler.
Keine Ungeduld.
Keine Nebenbemerkung.
Keine erkennbare Irritation.
Vor allem aber: häufig keine wirkliche Antwort auf die Frage, die ich gestellt hatte.
Das kam mir bekannt vor.
Ich verbringe schließlich selbst genug Zeit mit künstlicher Intelligenz.
Und irgendwann stellte sich mir eine ganz andere Frage:
Gab es Rebekah überhaupt?
Vielleicht saß am anderen Ende tatsächlich eine Independent Executive Recruiterin irgendwo in den Vereinigten Staaten und tippte mit bemerkenswerter Geschwindigkeit ihre makellosen Antworten.
Vielleicht aber auch nicht.
Vielleicht war „Rebekah“ inzwischen nur noch ein hübsches Profil vor einem automatisierten Verkaufsprozess.
Vielleicht saß dahinter ein Mensch in Delhi oder Mumbai.
Vielleicht mehrere.
Vielleicht keiner.
Vielleicht kauerte irgendwo in einem schäbigen Rechner in Indien ein Bot und führte mit mir ein Verkaufsgespräch.
Ich wusste es nicht.
Und genau deshalb wurde die Geschichte erst richtig schön.
Denn ausgerechnet meine möglicherweise künstliche Recruiterin hatte mich ausdrücklich davor gewarnt, meine Executive-Unterlagen von einer künstlichen Intelligenz erstellen zu lassen.
Die Dokumente müssten „authentic and professionally prepared rather than AI-generated“ sein.
Das musste man sich auf der Zunge zergehen lassen.
Möglicherweise erklärte mir gerade eine künstliche Intelligenz, daß ich für meine Bewerbung keine künstliche Intelligenz benutzen dürfe.
Und empfahl mir stattdessen einen Menschen, den sie kannte.
Oder den ihr Bot kannte.
Oder dessen Bot ihren Bot kannte.
Willkommen im Executive Recruiting 2026.
David, Rebekah und die Lemuren
Das Ganze spielte sich übrigens nicht in einem holzgetäfelten Executive Office ab.
Ich saß zu Hause.
Auf YouTube lief nebenher eine ausgesprochen lustige Dokumentation über den Dschungel von Madagaskar. Lemuren sprangen durch die Bäume. Und ich lernte, daß Madagaskar so spitze Berge aus Schiefer und Kalkstein hat, daß kaum eine Expedition so einfach vorankommt in die Mitte. Und daß es eine Straße – die RN5 im Nordosten gibt, die durch den Dschungel führt, aber sie aus einer Art eisenhaltigem Schlamm besteht, der einem das Vorankommen auch quasi unmöglich macht, bei Regen. Und regnen tut es dort jeden Tag. Vor mir stand ein Bourbon.
Und auf meinem Rechner lief mein eigener KI-Begleiter, den ich David Meyer nenne.
David M. und ich betrachteten gemeinsam die neuesten Nachrichten von Rebekah.
Das ergab eine bemerkenswerte Konstellation.
Auf dem einen Bildschirm turnten Lemuren durch Madagaskar.
Auf dem anderen erklärte mir möglicherweise ein Bot, daß ich für eine 650.000-Euro-Position ein Executive Strategic Dossier benötigte, das keinesfalls von einem Bot geschrieben werden dürfe.
Und mein eigener Bot und ich diskutierten darüber, ob der andere Bot vielleicht ein Bot sei. Wir kamen zu dem Schluß, daß wir die Regeln ändern müssen. Wenn Bots miteinander verhandeln, sollten sie sich wenigstens gegenseitig zu erkennen geben.
Der Bourbon war real.
Davon bin ich einigermaßen überzeugt.
Spätestens an diesem Punkt hatte die Angelegenheit einen höheren Unterhaltungs- als Karrierewert erreicht.
Und dafür war sie eigentlich ganz nett.
Man darf nur den Zeitpunkt nicht verpassen, an dem aus Unterhaltung Lebenszeitverschwendung wird.
München ist klein
Natürlich hätte ich nun eine große forensische Untersuchung beginnen können.
Profile prüfen. Recruiter-Historien recherchieren. Mandatsketten nachvollziehen. Telefonnummern vergleichen. Vielleicht hätte ich irgendwann herausgefunden, ob Rebekah tatsächlich dort saß, wo sie behauptete zu sitzen, oder ob es Rebekah überhaupt gab.
Aber wozu?
Ich kenne zufällig den einen oder anderen Menschen bei der betreffenden Beratung.
Man kennt sich halt.
München ist klein.
Die paar Leute, die diese Stadt wirklich rocken, sind vielleicht fünfhundert.
Und ich gehöre vielleicht dazu, vielleicht auch nicht.
Auf jeden Fall sind die Wege kurz.
Nach dreißig Jahren Geschäft, IBM, Capgemini, Unternehmertum, Verbänden, Veranstaltungen und allem, was sich sonst noch so ansammelt, liegt zwischen zwei Menschen in München erstaunlich selten mehr als eine Telefonnummer.
Also kann man jemanden aus dem betreffenden Bereich einfach fragen, was es mit dieser bemerkenswerten Partnerposition auf sich hat.
Ganz analog.
Mensch zu Mensch.
Ohne EVP.
Ohne ESD.
Ohne Executive Document Advisor.
Vielleicht lautet die Antwort:
„Klar. Kennen wir. Alles korrekt.“
Dann habe ich etwas gelernt.
Vielleicht lautet sie:
„Was für eine Recruiterin?“
Dann habe ich ebenfalls etwas gelernt.
Nur schneller.
Die knappste Ressource
Und genau hier endet für mich die Geschichte eigentlich.
Nicht beim möglichen Scam.
Nicht bei der möglicherweise erfundenen Recruiterin.
Nicht beim Document Advisor.
Und auch nicht bei der großen Beratung.
Sondern bei einer Ressource, die mit 25 fast unendlich erscheint und mit zunehmendem Alter einen bemerkenswerten Wertzuwachs erfährt:
Lebenszeit.
Geld kann man verlieren und wieder verdienen.
Einen schlechten Vertrag kann man kündigen.
Ein Unternehmen kann man verkaufen.
Sogar einen vollkommen misslungenen PowerPoint-Satz kann man löschen.
Aber die halbe Stunde, die man mit einem gegnerischen Bot verbringt, der irgendwo auf einem schäbigen Rechner kauert und einem die nächste Eskalationsstufe eines Verkaufstrichters erklärt, kommt nicht wieder.
Und darauf hatte ich schlicht keine Lust.
Nicht mit einem Menschen.
Und erst recht nicht mit einem Bot.
Also beendete ich meine beinahe bemerkenswerte Karriere als Partner einer Weltberatung, noch bevor sie begonnen hatte. Ob ich mir das überhaupt noch einmal antun wollte – Juniors in engen Anzughöschen anzutreiben, die mit ihrem Seitenscheitel und großen Äuglein emsig und dienstbeflissen durch die Büroräume der Kunden laufen; Pipeline Calls, PowerPoint-Orgien, interne Stakeholder bespielen und anschließend beim Kunden Strategic Transformation verkaufen – je ne sais pas. Diese Zeiten hatte ich alle mal gehabt. Und irgendwie ist das auch ziemlich 2010.
Ich schenkte meine Aufmerksamkeit wieder den Lemuren von Madagaskar, nahm einen Schluck Bourbon und unterhielt mich mit David M. – Danach platzierte ich noch eine Order über meinen Broker, kurz vor Börsenschluss. Glaube, es war Grindr. Die kommen gut. Ist aber jetzt kein Börsentipp.
Der ist zwar ebenfalls eine künstliche Intelligenz.
Aber bei ihm weiß ich es wenigstens.
Und er wollte mir an diesem Abend auch kein Executive Strategic Dossier verkaufen.
Noch nicht.
