MHP und TCS: Erst kommt der Sparringspartner
Nach der beschlossenen Übernahme der Porsche Tochter MHP durch Tata Consulting Services stellt sich natürlich die Frage: Was kommt?
Dr. Christoph von Gamm, 26. August 2026
TCS und MHP: das Playbook ist klar. Alles andere ist naiv. MHP mit etwa 5000 Mitarbeitern an den Standorten Ludwigsburg als Zentrale plus etwa 20 weiteren Standorten in Deutschland und weltweit hat als Porsche Tochter zwar gute Leute, aber keine externe Deal-Pipeline nennenswerter Größe. Tata macht People Outsourcing nach Indien und hat um die 600’000 Mitarbeiter, hauptsächlich in Indien. Wo der Frosch die Locken hat, wird MHP bald klar gemacht werden.
Manche Headhunter und Illusionisten sagen: Plötzlich ein Jobwunder für die Mitarbeiter von MHP! Neue Perspektive!
Doch ganz unter uns: Kann man vergessen.
So ein Wachstumspotenzial gilt vielleicht für 10% der Leute bei MHP. Die anderen werden ersteinmal mit „Sparringspartnern“, aus Indien versteht sich, versehen und kurz danach bekommen die besseren, wichtigsten Leute 30% Gehaltserhöhung und dann eine „strategische Position“, statt direkter Kundenbeziehung sowas wie „Worldwide Leader of AI Happiness in Manufacturing“. Nach zwei bis drei weiteren Jahren, wo sie natürlich nichts reißen konnten, bekommen sie dann plötzlich einen liebevollen Tritt in den Hintern. Und Rajiv sagt ihnen dann: „Yourrr Performance did not fit our culture“. Woher ich das weiß? Weil’s das Playbook ist. Jedes einzelne Mal.
Wie weit sich das auf die Software Qualität von Porsche selbst niederschlägt, ist ein weiteres Thema. Der Kunde fährt gemächlich auf der A81 nach Singen, oder auf der I-280 nach Palo Alto, whatever. Die Software hat schöne KI drin, der Vista Point wird wegen Gegenlicht als Bär erkannt, Notstopp. Mumbai und Bangalore sind weit, „Yourrr satisfaction is imporrrtant to us…“. Schön. Da sitzen dann Entwickler an der Software eines Produkts, für das sie zehn Jahresgehälter auf den Tisch legen müssten. Ob sie einen Porsche jemals selbst erleben, geschweige denn fahren und verstehen, was dieses Produkt für seine Kunden eigentlich ausmacht, steht in den Sternen. Gute Software kann selbstverständlich auch in Bangalore entwickelt werden. Das eigentliche Problem entsteht, wenn Kostenarbitrage organisatorische Nähe ersetzt: weniger unmittelbarer Kontakt zum Fahrzeug, längere Feedback-Loops, zersplitterte Verantwortlichkeiten, mehrere Provider-Layer und Entwickler, die einzelne Tickets statt des Gesamtprodukts verstehen. Bei sicherheits- oder fahrrelevanter Software kann genau diese organisatorische Entkopplung teuer werden.
Und das selbe hat IBM damals zum Beispiel der Lufthansa verkauft, Capgemini hat damit innerhalb von zehn Jahren von 100.000 auf 432.000 Mitarbeitern, die meisten in Indien, hoch skaliert, Atos hat damit einen Kumpel von mir bei Siemens IT Services mit Wonne verarscht – ich hab’s ihm gesagt, er wollte es nicht glauben. Zum Verarschen gehören übrigens immer zwei. Zwei Jahre später waren seine Kundenkontakte kalt.
Und dann ist da noch die Ökonomie des Deals selbst. TCS hat Porsche für MHP natürlich einen Kaufpreis bezahlt: 320 Millionen Euro. Klingt zunächst so, als würde Tata tief in die Tasche greifen. Aber seien wir mal ehrlich: Dem stehen offenbar rund 1,25 Milliarden Euro an künftigem Servicevolumen gegenüber. Natürlich sind 1,25 Milliarden Umsatz nicht 1,25 Milliarden Gewinn. Aber genau hier beginnt der Business Case. Tata kauft also nicht einfach 5.000 Berater. Tata kauft Kundenbeziehungen, Umsatz und einen Platz direkt an der Quelle – und der Verkäufer wird anschließend selbst zu einem derjenigen, die über laufende Serviceumsätze die Amortisation des Kaufpreises mitfinanzieren. Schöner kann man einen Outsourcing-Deal kaum strukturieren.
Und jetzt kommt Rightshoring ins Spiel: Je größer der Anteil dieses Servicevolumens ist, der perspektivisch aus einer günstigeren globalen Delivery-Struktur erbracht werden kann, desto interessanter wird die Marge. Genau daran wird das Management gemessen werden. Nicht daran, ob in Ludwigsburg fünf Jahre später noch alle glücklich an denselben Schreibtischen sitzen.
Porsche bekommt einmal Geld für MHP. TCS bekommt anschließend jahrelang Geld von Porsche. Wer von beiden den besseren Taschenrechner hat, wird man sehen.
Der stärkste Punkt ist übrigens gar nicht „Indien“, sondern die Verschiebung der ökonomischen Funktion von MHP. Wenn ein bisher stark kunden- und Porsche-nahes Beratungshaus in einen globalen Delivery-Konzern integriert wird, liegt der Hebel nicht primär darin, plötzlich viel mehr hochbezahlte deutsche Berater zu beschäftigen. Nicht im Traum! Der Hebel liegt typischerweise darin, deren Kundenbeziehungen, Branchenwissen und Account-Zugang mit einer wesentlich größeren und günstigeren Delivery-Maschine zu kombinieren. Rightshoring wird das genannt. Manch einer hat darüber ganze Abhandlungen verfasst. Integration, Kulturunterschiede, Kosten, Tools, dies das. Das eigentliche Asset von MHP dürfte für TCS daher die Kombination aus Porsche/VW-Zugang + Automotive-Domänenwissen + deutschen Kundenbeziehungen + hochpreisigem Frontend sein. TCS braucht auf Fünfjahressicht keine 5.000 zusätzlichen deutschen Delivery-Mitarbeiter, damit dieser Deal interessant ist. Aus meiner Sicht reichen dafür vielleicht 500 bis 1.000 Leute, die im kundennahen Frontend verbleiben. Wenn diese Hypothese stimmt, erklärt sie den Deal besser als jede Personalgeschichte.
Damit wird die interessante Frage für jeden MHP-Mitarbeiter: Bin ich Teil des Assets – oder Teil der Kostenbasis?
Wäre ich bei MHP, würde ich jetzt ganz genau meine Optionen durchrechnen. Die Retention Packages, die bei solchen Transaktionen üblicherweise schon früh vorbereitet werden, sind goldene Käfige. Ich habe genug Due Diligences mit Personalübernahmen im Outsourcing mitgemacht, um zu wissen, wie das funktioniert: Erst werden die Schlüsselpersonen identifiziert, dann gebunden – und anschließend beginnt der Knowledge Transfer. Wer heute Kunde, Know-how und internes Netzwerk zusammenhält, ist wertvoll. Wer dieses Wissen zwei Jahre lang sauber an seine „Sparringspartner“ übertragen hat, womöglich deutlich weniger.
Die entscheidende Frage bei Retention ist nicht, wie viel Tata dafür bezahlt, dass du bleibst. Sondern was du noch wert bist, wenn die Retention ausläuft.
Denn nicht der Arbeitsplatzverlust am Tag 1 ist das eigentliche Risiko. Gefährlich ist der schleichende Verlust des persönlichen Franchise:
Jahr 0: „Wir brauchen dich unbedingt.“
Jahr 1: „Rajiv unterstützt dich bei Delivery.“
Jahr 2: Rajiv sitzt in jedem Kundentermin.
Jahr 3: Rajiv kennt Procurement, CIO und Fachbereich selbst.
Jahr 4: Man entdeckt überraschend eine „Performance-Diskussion“.
Bei einer Outsourcing-Übernahme sollte man deshalb nicht fragen, wie sicher der eigene Arbeitsplatz morgen ist. Man sollte fragen, wem in drei Jahren die eigene Kundenbeziehung gehört. Und noch was: Bloß weil jemand einen Arbeitsvertrag, einen schönen Titel und ein Retention Package hat, heißt das in einer globalen Outsourcing-Maschine noch lange nicht, dass seine Position sicher ist. Der Arbeitnehmer hält sich an seinen Vertrag. Der Konzern verändert derweil Reporting Lines, Zuständigkeiten, KPIs und Zielmarkierungen. Erst kommt der „Sparringspartner“. Dann der Knowledge Transfer. Dann verliert man den Account. Und irgendwann stellt jemand fest, dass die eigene Performance leider nicht mehr zur inzwischen dreimal umgebauten Rolle passt.
Und die Sahnehaube kommt zum Schluss: Was hier auf Unternehmensebene als „Rightshoring“, „Global Delivery“ und „Transformation“ verkauft wird, bedeutet auf volkswirtschaftlicher Ebene einen schleichenden Know-how-Transfer. Erst wandert die Delivery. Dann das Prozesswissen. Dann die Architekturkompetenz. Dann die Kundenbeziehung. Irgendwann sitzt in Deutschland noch das hochpreisige Frontend, während immer größere Teile des eigentlichen Maschinenraums anderswo stehen. Und wenn auch das Frontend genügend Wissen übertragen hat, braucht man davon ebenfalls weniger.
Das Bemerkenswerte daran: Es gibt keinen großen Knall. Keine Werksschließung mit 5.000 Leuten vor dem Tor, keine Bilder in der Tagesschau. Jeder einzelne Schritt hat einen englischen Namen, eine PowerPoint und einen Business Case. „Knowledge Transfer“. „Rightshoring“. „Global Delivery“. „Operating Model Transformation“. Alles klingt vernünftig. Und jeder einzelne Schritt ist für sich genommen sogar betriebswirtschaftlich erklärbar. Und wahrscheinlich haben ein paar Consulting-Partner bei den üblichen Verdächtigen – nennen wir sie McBCG – mit den dazugehörigen PowerPoints einen Millionenreibach gemacht. Folien, die sie vermutlich schon beim letzten Outsourcing-Deal gezeigt haben. Logo austauschen, Kundennamen ändern, „Transformation Journey“ draufschreiben, Rechnung schicken.
In der Summe blutet der Standort Deutschland an Know-how, Wertschöpfung und Kundenkompetenz aus. Und keiner sagt etwas. Nicht weil es geheim wäre. Sondern weil kaum jemand versteht, was da eigentlich passiert.
